薪酬|教员手册 - raybet雷竞技,raybet0.com,raybet 雷竞技

全职教师的聘期可以是两学期(或三个季度)学年，也可以是12个月。那些被聘为两个学期(或三个季度)的全职教师每年有一个学期(季度)或两个暑期课程免除大学职责。接受学年任命的教师，在单位工作量政策规定的工作量之外，接受一个学期或一个季度的额外教学任命，将按照学院/学院院长制定的指导方针，经教师输入和教务长批准，收取报酬。指导方针应包括额外教学任命的最低和最高补偿。

教职人员的聘任信有一个标准格式，包括人员分类、级别和头衔、终身职位、工资和福利。

聘用时的工资由教师个人与学校协商确定。在确定适当的工资水平时，应考虑诸如教育、培训、经验、影响、个人被雇用的水平以及预期的活动类型等因素。

随后在大学的工资增长是基于教学、研究/奖学金/创新活动和服务领域的优秀表现，和/或基于公平调整。

1. 优点
  1. 功绩的作用
    绩效评估有两个主要目的:指导和奖励。在指导方面，绩效委员会(系内或不设院系的相关学术单位的全职教员)和单位主管(如果系/单位政策包括由单位主管进行不同于绩效委员会的评估)的绩效评估应显示每位教员在哪些方面表现良好，以及需要改进的地方。因为绩效评估的结果在以后的再次任命、晋升或终身聘用时是必需的，这些评估应准确和实质性地反映被评估人员的实际表现。绩效评估提供了个别教员如何履行其职责的定性和/或定量评估。在教学、研究/学术/创作活动和服务方面的绩效评估包括从不满意的表现到令人满意的表现再到出色的表现。某一个人在三个领域中的每一个领域都可以取得不同的成绩，而全面成绩评价则根据审查期间所分配的特定工作量和以往成绩评价可能产生的期望来平衡这些成绩水平。
  2. 择优程序
    该部门(或相关单位)的全职教师保留了确定绩效标准的书面程序，包括将每个人的绩效转化为年薪建议的程序或公式。因为学术单位之间存在差异，没有一个单一的过程是普遍强制的。
    学术单位的书面程序必须包括下列教员的规定:
    1. 100%的预约
    2. 联合任命，这是主要的单位²,
    3. 联合任命，这是一个二级单位。
    学术单位评估成绩的书面程序还必须包括明确定义的上诉程序，以便教师对学术单位的成绩评估提出上诉。
    绩效评估的标准和程序必须在绩效评估期之前由学术单位的全职教师制定和批准;必须符合工作量政策和其他绩效标准(例如，终身职位和/或晋升准则);并且必须得到学院院长和教务长的批准。
    成绩评估应在春季学期早期进行，评估涵盖上一历年。该过程开始时，教师提交其学术部门/单位定义的年度绩效文件给绩效委员会。评审过程必须包括某种形式的书面文件，详细说明每个教员在评审年度的活动，由同行(评审委员会)进行评估。^3.，并由部门/单位负责人评估。部门/单位负责人应参考但不限于绩效委员会的评估结果，提出加薪建议。
    如果一个人未能履行职责⁴，在评估整体表现时，尽管报告了可能有价值的活动，但仍应考虑到这一失败。这一失败的影响将是减少该个人的业绩增长奖励。实质性的或持续的不履行职责将导致对教员的总体评价不理想，并将排除对该个人的任何形式的功绩增加的奖励。⁵
  3. 绩效评估沟通
    1. 学科水平
      所有教员都应就其绩效评审的结果获得具体的书面反馈(根据第A.2节所规定的部门/单位程序)。反馈意见至少应作为教学、研究/学术/创作活动和服务等方面的绩效评估依据。此外，应确定其优点和缺点，并提出改进绩效的建议。部门/单位负责人也被鼓励亲自向个别教员提供反馈。
      如教员同时受聘于两个或以上学系/单位，二级学系/单位主管须提供一份书面评核，以符合二级学系/单位的绩效标准。至少在学术部门/单位负责人向学院院长提交推荐意见前一周，教师应书面通知1)成绩委员会的评估结果;2)部门/单位负责人的建议，如果该建议与评审委员会的建议有重大不同。学术部门/单位主管亦须向教师提供评核委员会在教学、研究/奖学金/创意活动及服务等各表现范畴的评核结果中位数及范围，以及本部门/单位评核委员会整体评核结果的中位数及范围。如果学术单位的教职员工少于15人(主要全职教职员工人数)，则该学院或学院的中位数和范围结果将被汇总。在教职人员收到聘书前，及在优秀人才库的金额确定后，教职人员亦应被告知所在单位建议的工资百分比的中位数及范围。如果学术单位的教职员工少于15人(主要的全职教职员工人数)，评估结果和薪酬建议百分比的中位数和范围信息将是学院或学院的汇总数据。
      部门/单位负责人应将绩效委员会的评估结果与部门/单位负责人的建议之间的任何重大差异告知院长。
    2. 大学水平
      部门/单位负责人应向院长简要说明建议加薪的依据。
      院长们必须与教务长分享他们的建议与部门/单位负责人的建议之间的任何重大差异。
      一旦教务长批准最终加薪，教职员工将在年度聘任信中收到有关新工资的书面通知。⁶
  4. 上诉
    1. 在学术部门/单位层面，教员可在收到部门/单位的绩效评估后一周内，根据部门/单位的绩效评估程序，以书面形式向部门/单位负责人提出申诉。系主任应在收到该教员的上诉后两周内，以书面形式将其对上诉的决定及其决定依据传达给该教员。
    2. 在大学层面，教师只有在认为程序错误发生时才可以上诉。教职人员可以在电子通知教职人员他们的聘任信可用的一周内以书面形式向学院院长提出上诉。
      接受任命并不放弃教师利用上诉程序的权利。院长应将其对上诉的决定，以及他们的决定依据，以书面形式传达给教员。学院院长应尽一切努力回应上诉，以便在新财政年度开始之前作出最终决定。院长的决定是最终决定。
    如果有关单位或学院未能或拒绝在合理的时间内遵守第2-4节中的程序，教务长应采取教务长认为公平、合理和适当的程序来评估功绩和/或分配加薪。任何受影响的个人或团体，如果觉得在评审过程中出现了程序错误，可以咨询教务长办公室。
2. 股本
  1. 过程
    股权增加与绩效计划是分开的，也是截然不同的。股权调整不能用来规避大学的优秀项目。股权增加可以解决以下因素:
    1. 个人的技能、努力和责任;
    2. 个人的成就;
    3. 工资压缩;
    4. 匹配院校的可比薪酬;
    5. 推动大学的其他优先策略规划。
    每隔三年(跨学院错开)，学院院长、单位负责人或个别教员可以根据上述因素(B.1.a-e)提出股权调整请求。同年，“大学决策支持”将向有资格进行股权调整的学院院长提供按级别汇总的教员工资与年限的散点图，以及经学院教员和院长批准的大学比赛伙伴的工资数据。院长应向教职员工提供一份本报告的简写版本，该简写版本经过编辑或编辑，以保护隐私、机密性和匿名性，但包含足够的信息，让教职员工根据上述公平因素评估自己的薪酬。与此同时，院长将通知教师和单位负责人，他们必须在最后期限前提交股权申请。这个截止日期，以及股权调整过程的时间表，可能因学院而异，并将由当年有资格进行股权调整的每个学院决定。联合任命的教员被包括在其主要学院的股权调整过程中。他们的第二学院院长会就任何股权要求或建议进行咨询。
    院长应审查大学决策支持提供的数据，以确定实际收入与院长对整体实际成就的感知之间的一致性。院长还应审查来自教员和单位负责人的任何股权要求。院长应向教务长提供一份书面报告，并附上相关数据，并就公平加薪提出相应的建议。
    一旦获得教务长的批准，院长应将这一决定通过信函告知教职员工，并注明新的工资。如果在财政年度开始后股权增加已获批准，教职员工将获得追溯薪酬至财政年度开始的7月1日。如果院长不同意股权调整的要求，应书面通知该教员，院长已经审阅了薪资数据，并确定该薪资是合适的。
  2. 上诉
    院长将决定是由单位负责人还是院长处理他们学院/学院的申诉。在收到院长决定后的两周内，学生可向学科主管或院长提出上诉。如果没有上诉或上诉不及时，则股权决定为最终决定。
  3. 额外的信息
    股本的增加是在绩效分配之前从筹资池中出来的。在任何一年，股权增长所占的比例都不会超过15%。
    任何个人或团体如果觉得在公平考虑过程中发生了程序错误，可以咨询教务长办公室。
3. 歧视指控
  任何关于在提供成绩或公平增长方面存在歧视的指控都应提交给大学公平和合规办公室，以便进行调查并采取适当的行动。

1. 由学院参议院于10/02/19批准，教务长于10/28/19批准，董事会于12/06/19批准。
2. 如教员聘任信中所述。对于T/TT教师，主要单位是终身教职所在地。
3. 对于终身教职教师，适当的、诚信的教学评估程序将包括通过两种或多种方式进行的年度评估，其中一种必须包括每学期每个课程部分的学生教学评估(TRACE评估)。其他方式包括:(a)同侪课堂访问;(b)课堂材料的相互评价;(c)教学档案;(d)该项目早期毕业生的评估;(e)适用于该学科的其他手段。
  对于其他专职教师，充分的诚信教学评估应包括每学期每个课程部分的学生教学评估，以及至少每3至5年通过一种或多种其他方式进行的评估。本政策于1994年5月23日获教务委员会批准;1994年6月1日总统批准。
4. 这些职责通常在初始聘任信、聘期续订、工作量政策、大学政策和本教员手册等文件中规定。
5. 在适当情况下，这种减少或扣留加薪的做法不排除对其实施其他纪律制裁。
6. 对于联合任命的个人，书面通知必须包括每个单位的独特工资贡献。

优点

股本

歧视指控