意念技术如何解决挑战性的业务问题

据报道,10的创业失败。的主要原因?公司专注于解决错误的问题。

百分之四十二的创始人调查研究公司CB见解指责缺乏市场需要启动的灭亡。这个问题并不局限于新公司,然而。托马斯•Wedell-Wedellsborg的作者之一”创新和往常一样”采访了100多名高层管理人员。其中,85%说,他们的组织问题诊断能力变得很差,而87%认为,缺点是他们公司巨大的成本。

“找到合适的机会可以困难的部分,”塔克马里恩说,副教授雷竞技app最新版raybet雷竞技东北大学的D 'Amore-McKim商学院。“试图找到正确的问题解决需要构思技巧。”

意念和为什么它是重要的是什么?

意念是创造性的过程,产生新的想法,可以通过各种各样的构思技巧,如头脑风暴和原型。如果处理得当,意念就是帮助创始人和高管确定正确的问题解决以及如何解决它。

意念发挥了至关重要的作用设计思考过程——概念推广的全球设计公司IDEO里担任临时工。设计思维的目标是同情客户,发现他们正在经历的不明显的痛点,并了解当前的解决方案在市场上不能满足用户的需求。通常在这些空白,企业可以发现最好的商机。

“设想”第三阶段的设计思考的过程。它遵循“移情”,公司观察和参与用户发现他们的挫折和需求,然后“定义”,组织开始凝固在他们看来的难题,但随着客户经验。从那里,意念就可以开始,当公司开始利用不同的技术来解决这个问题。

“你现在有差距是前期更好,”马里昂说,强调思维能力的重要性。”,需要给员工的技能,以便更好地理解机会,应用不同的方法从潜在客户的信息,并取得更好的头脑风暴。”

这是视频的方法的一个例子难以忘怀的购物车。该公司派出两组学习第一手的人使用,制作,和修复购物车思考。组采访了专家和走过商店,拍照和相关笔记,人们实际上是与车交互。客户操纵下来每个通道,或者他们能受益于一个可拆卸的篮子吗?儿童安全功能需要实现什么?

在获得客户的洞察力,两队能够更好的头脑风暴,因为他们亲自经历了客户的痛点,知道关注的领域,比如可操作性,儿童安全,购物行为,和维护成本。当视频在最终设计,他们知道他们接近解决正确的问题,因为他们已经把客户放在第一位。

如何成功地实现构思技巧

之前使用一个特定的构思技巧,公司需要考虑整体的最佳实践。例如,房间里有形形色色的员工吗?

IDEO的合伙人汤姆·凯利,建立“创新的十张脸”,强调人们可以扮演的角色在一个组织和促进创新提高创造力。角色包括“跨栏”,解决解决问题的正面,和“照顾者”,作品理解和与每个客户建立关系。

“一般来说,如果你正在寻找更好的方法来形成概念,你需要各种各样的人参与进来,”马里昂说。“这有助于从不同的视角看问题。”

另一个最佳实践是建立约束。客户的目标是什么?你工作在一个特定的预算吗?头脑风暴应该花多长时间?虽然你不想扼杀员工的创造力,你也要保持专注。

“通常,头脑风暴是由太多的人太长一段时间,”马里昂说。“你不能进入一个房间没有你所从事的工作框架。你需要某种类型的挑战问题框架的讨论。”

建立了约束,疯狂的想法仍然可以中的应该受到鼓励。在构思阶段,没有“坏”的想法。最古怪的概念可能是正确的解决方案,或者至少激励和影响其他团队成员。根据马里昂,目标是“有最大的池的想法和机会,你可以。”

需要撒一张大网激发了一些组织开放创新努力、公司、大学、个人或机构合作创建一个产品或服务。每个合伙人股份的风险和回报,伙伴关系和收益获得内部和外部的想法。

遗产品牌像通用电气(GE)已经启动了开放创新的挑战源新想法紧迫的问题,如缺水。公司通常会提供现金奖励,发展资金,甚至有机会成为通用电气供应商最好的个人或组织所面临的挑战的解决方案。

开放创新的另一个例子是内部的冒险,组织投入时间、金钱和资源,建立一个新的业务在公司内部,或获得外部创业可以使公司受益。

自由相互的阳光室实验室正在探索的机会。保险品牌出租联合办公空间在波士顿WeWork建筑,员工可以重点发展“颠覆性的想法”,并把这些想法变成产品。自由相互也开始投资早期企业硬件、软件或重塑保险行业的商业模式。

“你需要从外部视角,”马里昂说,解释开放创新的价值。“拥有一个强大的创新网络和生态系统是至关重要的。你想让你的员工不同的创新方式和采购新思想。”

受欢迎的构思方法去尝试

还有其他几种方式可以源新想法,花更少的时间和投资,但仍然有效。来看看五构思技巧你可以测试在你的组织:

头脑风暴

在头脑风暴中,目标是利用团体的力量建立在彼此的想法。这是其中一个最知名的构思技巧,和一个活动你可能已经执行在您的组织。有一些方法可以使头脑风暴更有效,然而。

你要确保团队参与是多样化的,但你也希望限制5到7人的头脑风暴。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯称之为“两个披萨规则”:只邀请尽可能多的人你可以养活两个披萨。团队越小,谈话的针对性和有效性。只有你需要的人会在房间里,和这些员工会感到更负责生成的想法;他们的声音不会迷失在一大群人。

马里昂也表明限制头脑风暴到20分钟,员工站在白板上,在那里他们可以每写一个想法,对球队状态,然后构建。再一次,你想要尽可能多的想法,马里恩说。

方法6-3-5

方法6-3-5是一种头脑风暴中,六人在五分钟内写下三个想法。五分钟时,团队成员通过表到下一个人,因此他们的同行可以建立他们的想法。完成这个活动在沉默中避免任何一名员工从主导讨论或想法generation-democratizing过程和把每个员工一个公平的竞争环境。

原型设计

创建一个物理表示的idea-prototyping-can帮助在意念。原型可以帮助员工看到他们的产品将如何工作,以及使团队更快收集内部和外部利益相关者的反馈在开发过程中。

“它不能伤害访问一个研讨会,你可以快速原型,”马里昂说。“今天,在虚拟世界中,我们也有伟大的线框图软件来模拟移动应用程序。”

类似于头脑风暴,原型需求参数,可以有结果与数字设计研究表明,由马里昂。公司不想误一种虚假的安全感通过创建一个原型,看起来更像一个最终产品并开始移动太快他们停止寻求客户的输入。他们也不想over-prototype,或者说,继续迭代,直到工程师觉得自己已经开发了“完美”的产品。一个太多的虚拟设计轮能高的项目开发成本。

五个令人费解的问题分析

丰田汽车普及的想法背后的“5个为什么”技术,即员工被迫问五次“为什么”。运动的目的是要找到根源的问题可能会问一个“为什么”或10。

仅仅开始于一个问题的陈述,例如,“我们的网站没有发射。“从这里开始,问“为什么”这个问题发生,如果响应不确定你解决你的问题陈述,问“为什么”。重复这个步骤,直到你停止获得有用的见解。一个例子可能是:

问题陈述:我们的网站没有发射。
为什么?涉众反馈花了比预期更长的时间。
为什么?我们没有在项目早期提供上下文,我们寻求支持太迟了。

再一次,你可能只需要几个“为什么”的根源问题。

故事板

通过故事板,公司可以开发一个视觉故事相关的问题或解决方案。活动允许团队来说明他们的潜在客户和场景中,他或她可能与组织和如何交互。故事板使团队带来生活情况和轮廓未来影响的解决方案。

解决最具挑战性的业务问题

通过测试和实施构想技术在你的组织,你可以更有效地解决最大的业务挑战:解决正确的问题。如果你能做到,你的公司可以是任何人的10,看到成功。