在组织中激发创新的5种方法

通用汽车(General Motors)2016年公布它将向Lyft投资5亿美元。一年后，福特透露了自己的合作伙伴关系还有拼车服务。但是，为什么美国最大的两家汽车制造商要与一家不鼓励消费者买车的公司合作呢?

简单的答案是:开发和测试自动驾驶汽车。更长远的答案是:因为交通运输正在迅速发展，制造商需要找到新的方法来保持竞争力。通用汽车总裁丹·阿曼告诉商业内幕“我们看到我们的业务在过去5年里发生了比过去50年还要多的变化。”

汽车行业并不是唯一面临颠覆的行业。Airbnb挑战了酒店业，数字媒体促使纸质报纸衰落，传统零售商被迫重新考虑他们的实体战略。

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“每个行业都在受到全球动态和技术变革的挑战，”他说塔克马里昂，副教授雷竞技app最新版raybet雷竞技东北大学D 'Amore-McKim商学院以及创新科学硕士项目．“所有行业都需要应对这一挑战。”

如今的高管们需要把创新放在首位，鼓励员工像企业家一样思考和行动。但是如何创造这种文化呢?这里有五个方法可以用来在你的组织中激发创新。

接受失败

创新需要承担一定程度的风险。然而，伴随着风险的往往是失败，企业需要为这一现实做好准备，并能容忍这一现实。当公司谨小慎微时，就不会有突破。

“不幸的是，大多数公司都专注于渐进式创新和方法，”马里昂说。“能够两头兼顾、能够追求渐进式和激进式创新的组织很少。”

建立这种双面性需要文化上的转变。员工需要被给予实验和探索新机会的自由。一些公司通过庆祝失败来鼓励失败;全球企业集团塔塔公司(Tata)发出了信号“敢于尝试”奖致那些“最新颖、最大胆、最认真尝试但没有达到预期结果的想法”的人。谷歌的创新实验室，X，奖励那些一有证据就扼杀自己想法的团队。阿斯特罗·特勒，X的首领，说他们“让失败变得安全”——甚至在团队项目结束后给每个团队成员发奖金。

失败并不总是意味着犯错。如果是出于好意，这意味着你学到了宝贵的商业经验。

投入正确的资源

创新需要一系列资源，从专门的时间和资金到额外的办公空间和支持人员，具体取决于项目的范围。一些公司建立创新团队，或一群跨职能的员工，专注于为组织开发新产品、服务或流程。

这些团队的成功往往取决于他们是否分配了适当的资源，包括进行头脑风暴和建立新想法所需的时间。谷歌最著名的管理哲学之一是“20%时间”;公司鼓励员工把20%的时间花在他们认为对公司最有利的项目上。据报道，这一举措为谷歌带来了一些最成功的产品，包括Gmail和AdSense。

马里恩说:“你需要赋予员工权力，赋予他们更创新的能力。”

马里昂指出Liberty Mutual的Solaria实验室作为组织如何赋予员工权力的一个例子。这家保险公司最近在波士顿的一栋WeWork大楼里出租了联合办公空间。在那里，该公司的运营“就像一家初创公司”，员工可以专注于开发“颠覆性的想法”，并将这些想法转化为产品。

让员工接触开放式创新

Liberty Mutual关注的另一个领域是投资那些拥有创新硬件、软件或商业模式的初创公司，这些公司正在重塑保险业。

投资初创公司是鼓励“开放式创新”的一种方式，这个词是加州大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利·切斯堡(Henry Chesbrough)创造的。通过开放创新公司、大学、个人或机构将合作创造一种产品或服务。每个合作伙伴都分享合作带来的风险和回报，并获得内部和外部的想法。

玛丽恩说:“你需要从外部看问题。“拥有强大的创新网络和生态系统至关重要。你想让你的员工接触到不同的创新和获取新想法的方式。”

另一个利用开放式创新的公司是通用电气(GE)。该集团持有100多家公司的股票开放创新挑战最近的重点是开发一种数据驱动的方法来解决水资源短缺问题。获胜者获得了1万美元现金和2.5万美元的发展补助金。其他奖励可能包括成为通用电气的供应商。

“我们相信，任何组织都不可能拥有所有最好的想法，”写通用电气“我们努力与世界各地的专家和企业家合作，他们与我们有着同样的热情，共同解决世界上一些最紧迫的问题。”

考虑提供奖励

提供激励措施，如通用电气的现金奖励或谷歌的奖金制度，可以帮助刺激创新。马里昂建议的另一个选择是，如果产品成功，向员工提供某种股权。对于资源更有限的小公司，激励措施可以包括给员工一周的假期来充电，请团队吃午餐，或举办办公室派对。

马里昂说:“如果你要提供激励措施，组织就需要有机制和框架来实现创新，包括指导、筹款的结构和流程，以及测试和原型的能力。”

相反，在没有获得成功所需的资源的情况下，不应该要求和激励员工进行创新。

培训员工的设计思维

公司激发创新的另一种方法是利用设计思维。

“我认为设计思维是所有员工都应该接受培训的重要技能，”马里昂说。

设计思考这是以客户为中心的头脑风暴和解决问题的方法吗这是精益创新的关键组成部分．该工艺被全球设计公司推广视频，专注于在自然环境中观察终端用户，以更好地了解客户的需求，并发现可能带来新商机的独特见解。

作为设计思维过程的一部分，员工参与发散性思维和收敛性思维，这可以导致更好的头脑风暴。在发散思维中，思想是自由流动的。公司鼓励员工广泛撒网，尽可能多地探索可能的解决方案;在这个阶段没有“坏主意”。从那里开始，团队一起工作，“汇聚”在他们认为最能引起客户共鸣的概念上，并满足公司的业务目标。在趋同思维过程中，一些团队将投票选出他们认为最有潜力的三个想法——使这个过程民主化。

设计思维可分为五个整体阶段IDEO创始人、斯坦福大学教授大卫·凯利(David Kelley)最初是在斯坦福大学哈索·普拉特纳设计研究所进行研究的。这些步骤是:

• 同情:观察并与用户互动，发现他们的痛点、想要和需求。
• 定义做一番调查，在与客户交谈时记下你的突出之处。定义实际问题。
• 形成概念这就是发散性思维和收敛性思维的用武之地。在这里，您可以对问题的潜在解决方案进行头脑风暴。
• 原型:在选择了最重要的想法之后，开始构建原型，即使只是使用纸和笔。
• 测试:将原型交到用户手中，并根据他们的反馈迭代产品。

设计思维可以激发创造力，并让公司更好地了解他们的最终用户。员工可以开发并交付他们知道客户需要的产品，而不是围绕高层领导认为的问题。

总而言之，要真正激发组织内部的创新，高级领导层确实需要优先考虑并支持这些举措。

“仅仅因为你有一个创新实验室或团队并不意味着你就会创新，”马里昂说。“要实现自下而上的创新，需要正确的文化、心态和组织设计，但创新需要从自上而下开始倡导和资助。”

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